Phase 7.1: Vier Zielgruppen-One-Pager im Vorwort

Setzt Paket 4 aus Verbesserungen_03.md um. Das Titelblatt wirbt seit dem
Umbau mit Entscheidern, Ingenieuren und Investoren - die Lernpfade waren
aber nach Themen geschnitten, nicht nach Rollen. Der neue Abschnitt "Fuer
wen dieses Buch geschrieben ist" steht zwischen "Wie dieses Buch aufgebaut
ist" und den Lernpfaden: vier Einstiege, jeder mit Schmerzpunkt, drei
Belegen, dem passenden Pfad und der Frage, an der es in dieser Rolle
scheitert.

Die Entscheidung, die den Abschnitt traegt: nur gemessene Zahlen. Jeder
Beleg ist ein Ergebnis, das im Buch gerechnet wird - der 149-%-Aufschlag des
Erwartungswert-Plans, der Schattenpreis, der nur bis +15 Stunden gilt, VaR
1,86 % gegen CVaR 2,99 % bei einem schlechtesten Tag von -23,0 %, das Modell
mit dem schlechteren MSE und der besseren Entscheidung.

Und eine Erwartung wird ausdruecklich enttaeuscht: Verbesserungen_03
verlangt fuer die Managementseite "typischer ROI und Amortisationszeit". Das
Buch hat diese Zahlen nicht, und jede hier genannte waere erfunden. Der
One-Pager sagt das offen und nennt stattdessen die beiden Werkzeuge, mit
denen der Leser seine eigene Zahl ausrechnet: den EVPI als Obergrenze fuer
jedes Prognoseprojekt und die Kostenzurechnung aus Constraint Attribution.

Kein neues Programm, keine neue Aufgabe - der Abschnitt buendelt
Vorhandenes. Querverweise 730 -> 755, PDF 744 -> 746 Seiten.

Co-Authored-By: Claude Opus 5 <noreply@anthropic.com>

OR_HTML_04/vorwort.html

@@ -349,6 +349,57 @@ Alles bereit — Sie können mit dem ersten Kapitel beginnen.</code></pre>
 <li><strong>Lauffähiges Python-Programm</strong> — vollständig abgedruckt, mit erwarteter Ausgabe.</li>
 </ol>
 <hr />
+<h2 class="unnumbered" id="für-wen-dieses-buch-geschrieben-ist">Für wen dieses Buch geschrieben ist</h2>
+<p>Die Lernpfade weiter unten sind nach <strong>Themen</strong> geschnitten. Dieser Abschnitt ist nach <strong>Rollen</strong> geschnitten: vier Einstiege für vier Arten, mit Optimierung zu tun zu haben. Jeder nennt den Schmerzpunkt, drei Dinge, die das Buch dafür wirklich liefert — mit den Zahlen, die es dazu misst —, den passenden Lernpfad und die Frage, an der es in dieser Rolle am häufigsten scheitert.</p>
+<p>Suchen Sie sich einen aus. Sie können auch alle vier überspringen; nötig sind sie nicht.</p>
+<h3 class="unnumbered" id="für-entscheider-und-manager-der-geschäftsfall">Für Entscheider und Manager — der Geschäftsfall</h3>
+<blockquote>
+<p><em>„Wir planen seit Jahren mit Erfahrungswerten, und es funktioniert. Warum sollte ein Modell das besser können — und was kostet mich der Irrtum, wenn ich es nicht tue?“</em></p>
+</blockquote>
+<ul>
+<li><strong>Was Planen mit Durchschnitten kostet, wird hier beziffert, nicht behauptet.</strong> Im Kraftwerkseinsatz aus <a href="supplychain.html#kap-supplychain">Kapitel 17</a> kostet ein Plan, der mit dem Wind-<strong>Erwartungswert</strong> rechnet, in der Wirklichkeit <strong>149 % mehr</strong> als einer, der 40 Szenarien berücksichtigt — 874 870 € statt 351 356 € — und führt in <strong>28 von 40 Szenarien</strong> zum Lastabwurf statt in keinem.</li>
+<li><strong>„Wie sicher soll es sein?“ wird eine Preisfrage.</strong> <a href="unsicherheit.html#sec:unsicherheit-chance-constraints">Abschnitt 12.7</a> rechnet aus, was ein Prozentpunkt Versorgungssicherheit kostet: rund 56 000 € auf dem Weg zu 80 %, rund 254 000 € zwischen 95 und 99 %. Das <strong>4,5-fache</strong>. Wer 99,9 % fordert, ohne diese Kurve gesehen zu haben, fordert ins Blaue.</li>
+<li><strong>Für die Sitzung gibt es einen Bericht, keine Tabelle.</strong> <a href="praxisfallen.html#sec:praxisfallen-attribution">Abschnitt 22.4</a> beziffert je Nebenbedingung, was sie den Plan kostet, und formuliert daraus Sätze in Alltagssprache. Für die Frage des Betriebsrats — <em>„warum ausgerechnet ich?“</em> — liefert <a href="praxisfallen.html#kap-praxisfallen">Kapitel 22</a> den Constraint-Trace, der die einzelne Zuweisung begründet.</li>
+</ul>
+<p><strong>Ihr Weg.</strong> Zuerst Pfad E (2–4 Stunden): <a href="einfuehrung.html#sec:einfuehrung-historischer-kontext-und-evolution">Abschnitt 1.5</a> und <a href="anhang-modellierungsmuster.html#anhang-modellierungsmuster">Anhang B</a>. Wenn Sie danach wissen wollen, was in Ihrem Betrieb geht, Pfad B und Projekt <strong>P1</strong> oder <strong>P2</strong>.</p>
+<p><strong>Woran es scheitert.</strong> Nicht am Modell, sondern an der Einführung — das ist der meistgenannte Befund in <a href="praxisfallen.html#kap-praxisfallen">Kapitel 22</a>. Und an einer Verwechslung, die dieses Buch Ihnen nicht abnehmen kann: Ein Bericht erklärt das <strong>Modell</strong>, nicht die <strong>Wirklichkeit</strong>. Ist ein Deckungsbeitrag falsch geschätzt, ist er überzeugend <strong>und</strong> falsch. Fragen Sie deshalb jedes Mal, worauf eine Zahl beruht.</p>
+<blockquote>
+<p><strong>Eine Erwartung, die dieses Buch enttäuscht:</strong> Es nennt keine ROI-Kennzahl und keine Amortisationsdauer. Beide hängen an Ihrem Betrieb, und jede Zahl hier wäre erfunden. Was es stattdessen liefert, ist das Werkzeug, Ihre eigene auszurechnen: den <strong>EVPI</strong> in <a href="unsicherheit.html#kap-unsicherheit">Kapitel 12</a> (was eine perfekte Prognose überhaupt wert wäre — eine Obergrenze für jedes Prognoseprojekt) und die Kostenzurechnung aus <a href="praxisfallen.html#sec:praxisfallen-attribution">Abschnitt 22.4</a>.</p>
+</blockquote>
+<h3 class="unnumbered" id="für-ingenieure-und-produktionsplaner-die-physik-des-systems">Für Ingenieure und Produktionsplaner — die Physik des Systems</h3>
+<blockquote>
+<p><em>„Der Engpass wandert. Kaum ist eine Maschine entlastet, steht die nächste — und niemand kann mir vorher sagen, welche.“</em></p>
+</blockquote>
+<ul>
+<li><strong>Der Engpass lässt sich benennen und bepreisen.</strong> <a href="praxisfallen.html#sec:praxisfallen-attribution">Abschnitt 22.4</a> rechnet für jede Kapazität aus, was die nächste Stunde wert ist — und wie weit dieser Wert trägt. Im Beispiel gilt der Schattenpreis der Lackiererei exakt bis <strong>+15 Stunden</strong>; eine ganze Sonderschicht von 30 Stunden bringt deshalb 60 € statt der rechnerischen 120 €. <strong>Die zweite Hälfte wäre bezahlt und wirkungslos.</strong></li>
+<li><strong>Rüstzeiten, Reihenfolgen, Taktzeiten sind der Kern, nicht die Ausnahme.</strong> <a href="cpsat.html#kap-cpsat">Kapitel 7</a> modelliert Maschinenbelegung mit Intervallvariablen, <a href="metaheuristiken.html#kap-metaheuristiken">Kapitel 9</a> zeigt am selben Fall das Gesamtbild: Faustregel 2 497 Minuten Rüstzeit, CP-SAT allein 2 628, Simulated Annealing 2 343, Annealing plus LNS <strong>2 289</strong> — und die untere Schranke bei 1 768, damit sichtbar bleibt, wie viel Luft noch da ist.</li>
+<li><strong>Wenn der Solver zu lange braucht, gibt es Zahlen statt Ratschläge.</strong> <a href="cpsat.html#sec:cpsat-parallele-suche">Abschnitt 7.7</a> misst, was mehrere Suchstränge bringen (hier Faktor 12,3) — und ab wo mehr Arbeiter wieder schaden.</li>
+</ul>
+<p><strong>Ihr Weg.</strong> Pfad B bis <a href="cpsat.html#kap-cpsat">Kapitel 7</a>, dann Projekt <strong>P5</strong> (Produktionsplanung mit Rüstkosten). Wenn Ihre echten Instanzen den Solver stehen lassen: <a href="metaheuristiken.html#kap-metaheuristiken">Kapitel 9</a> und Projekt <strong>P9</strong>.</p>
+<p><strong>Woran es scheitert.</strong> An der Verwechslung von <em>bindend</em> und <em>teuer</em>. Eine Bedingung kann den Plan berühren und trotzdem <strong>nichts</strong> kosten — im Beispiel von <a href="praxisfallen.html#sec:praxisfallen-attribution">Abschnitt 22.4</a> gilt das für eine von fünf bindenden. Wer sie nachverhandelt, gewinnt nichts und hält das Verfahren für nutzlos.</p>
+<h3 class="unnumbered" id="für-investoren-und-finanzanalysten-risiko-und-ertrag">Für Investoren und Finanzanalysten — Risiko und Ertrag</h3>
+<blockquote>
+<p><em>„Die Optimierung liefert mir Gewichte, die kein Mensch halten würde: 60 % in einem Titel, null in fünf anderen. Und im nächsten Quartal sieht sie völlig anders aus.“</em></p>
+</blockquote>
+<ul>
+<li><strong>Der Grund dafür steht in <a href="finanzdaten.html#kap-finanzdaten">Kapitel 18</a>, nicht in <a href="markowitz.html#kap-markowitz">Kapitel 19</a>.</strong> Eine aus kurzen Zeitreihen geschätzte Kovarianzmatrix ist schlecht konditioniert; der Optimierer setzt dann auf Schätzrauschen. Shrinkage nach Ledoit-Wolf ist das Gegenmittel; ihre Wirkung wird an <strong>Eigenwertspektrum und Konditionszahl</strong> gemessen, nicht behauptet.</li>
+<li><strong>Der VaR verschweigt genau das, worauf es ankommt.</strong> In der Stichprobe aus <a href="cvar.html#kap-cvar">Kapitel 20</a> sagt der VaR: „an 95 % der Tage höchstens <strong>1,86 %</strong> Verlust“. Der CVaR sagt: „und wenn doch, dann im Mittel <strong>2,99 %</strong>“. Der schlechteste Tag der Stichprobe liegt bei <strong>−23,0 %</strong> — am VaR ändert dieser eine Tag <strong>nichts</strong>, am CVaR sehr wohl. Deshalb ist der CVaR die Größe, die man optimiert.</li>
+<li><strong>Transaktionskosten und Rebalancing sind Teil des Modells, nicht ein Abzug danach.</strong> <a href="cvar.html#kap-cvar">Kapitel 20</a> nimmt sie in die Zielfunktion, <a href="handelsmaschine.html#kap-handelsmaschine">Kapitel 21</a> setzt den Backtest daneben — samt der Fallen, die einen guten Backtest wertlos machen.</li>
+</ul>
+<p><strong>Ihr Weg.</strong> Pfad D, und zwar <strong>mit</strong> <a href="finanzdaten.html#kap-finanzdaten">Kapitel 18</a>. Danach Projekt <strong>P6</strong> (Portfolio-Rebalancer) oder <strong>P7</strong> (Risikoreport mit CVaR und Stresstests).</p>
+<p><strong>Woran es scheitert.</strong> An der Reihenfolge. Wer bei Markowitz einsteigt und die Datenkapitel überspringt, bekommt ein Modell, das seine eigenen Schätzfehler maximiert — und merkt es erst im Echtgeldbetrieb.</p>
+<h3 class="unnumbered" id="für-studierende-und-data-scientists-die-methodik">Für Studierende und Data Scientists — die Methodik</h3>
+<blockquote>
+<p><em>„Ich kann ein Modell trainieren und den Fehler senken. Aber wie wird aus einer Prognose eine Entscheidung — und woher weiß ich, dass sie gut ist?“</em></p>
+</blockquote>
+<ul>
+<li><strong>Die unbequemste Erkenntnis zuerst.</strong> <a href="prognose.html#kap-prognose">Kapitel 15</a> zeigt an einem gerechneten Fall, dass das Modell mit dem <strong>schlechteren</strong> MSE die <strong>günstigere</strong> Entscheidung trifft. Prognosegüte und Entscheidungsqualität sind zwei verschiedene Größen; wer die eine optimiert, bekommt die andere nicht geschenkt.</li>
+<li><strong>Dieselbe Mathematik, zwei Welten.</strong> <a href="bruecke.html#kap-bruecke">Kapitel 16</a> lässt <strong>denselben Code</strong> einmal über eine Werkstatt und einmal über ein Depot laufen — und benennt die drei Stellen, an denen die Analogie endet. Struktur zu erkennen ist die eigentliche Fähigkeit, nicht Bibliothekskenntnis; zu wissen, wo eine Analogie aufhört, gehört dazu.</li>
+<li><strong>Es wird gerechnet, nicht nacherzählt.</strong> Zu jedem Kapitel gehören Aufgaben mit vollständigen Lösungen, Handrechnungen und ein „Finde den Denkfehler“ — und jedes abgedruckte Ergebnis stammt aus einem echten Lauf des danebenstehenden Programms.</li>
+</ul>
+<p><strong>Ihr Weg.</strong> Pfad A, wenn Sie Zeit haben. Sonst Pfad B oder D bis zum ersten Projekt und von dort zurück in die Grundlagen. Für eigene Fragestellungen: Projekt <strong>P8</strong>.</p>
+<p><strong>Woran es scheitert.</strong> An der Annahme, ein Solver sei eine Bibliothek wie jede andere. Die schwierige Arbeit steckt in der Formulierung — <a href="modellierung.html#kap-modellierung">Kapitel 4</a> ist deshalb kein Vorgeplänkel, sondern das Kapitel, auf das alle anderen aufbauen.</p>
+<hr />
 <h2 class="unnumbered" id="lernpfade">Lernpfade</h2>
 <p>Sie müssen nicht alles lesen, um etwas Nützliches bauen zu können.</p>
 <h3 class="unnumbered" id="pfad-a-vollständiger-lehrgang-100140-stunden">Pfad A — Vollständiger Lehrgang (100–140 Stunden)</h3>