Phase 7.1: Vier Zielgruppen-One-Pager im Vorwort

Setzt Paket 4 aus Verbesserungen_03.md um. Das Titelblatt wirbt seit dem
Umbau mit Entscheidern, Ingenieuren und Investoren - die Lernpfade waren
aber nach Themen geschnitten, nicht nach Rollen. Der neue Abschnitt "Fuer
wen dieses Buch geschrieben ist" steht zwischen "Wie dieses Buch aufgebaut
ist" und den Lernpfaden: vier Einstiege, jeder mit Schmerzpunkt, drei
Belegen, dem passenden Pfad und der Frage, an der es in dieser Rolle
scheitert.

Die Entscheidung, die den Abschnitt traegt: nur gemessene Zahlen. Jeder
Beleg ist ein Ergebnis, das im Buch gerechnet wird - der 149-%-Aufschlag des
Erwartungswert-Plans, der Schattenpreis, der nur bis +15 Stunden gilt, VaR
1,86 % gegen CVaR 2,99 % bei einem schlechtesten Tag von -23,0 %, das Modell
mit dem schlechteren MSE und der besseren Entscheidung.

Und eine Erwartung wird ausdruecklich enttaeuscht: Verbesserungen_03
verlangt fuer die Managementseite "typischer ROI und Amortisationszeit". Das
Buch hat diese Zahlen nicht, und jede hier genannte waere erfunden. Der
One-Pager sagt das offen und nennt stattdessen die beiden Werkzeuge, mit
denen der Leser seine eigene Zahl ausrechnet: den EVPI als Obergrenze fuer
jedes Prognoseprojekt und die Kostenzurechnung aus Constraint Attribution.

Kein neues Programm, keine neue Aufgabe - der Abschnitt buendelt
Vorhandenes. Querverweise 730 -> 755, PDF 744 -> 746 Seiten.

Co-Authored-By: Claude Opus 5 <noreply@anthropic.com>

Operations_Research_mit_Python_Version_04/00_Vorwort_und_Lesehilfe.md

@@ -334,6 +334,134 @@ können Sie gezielt springen.
 
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+## Für wen dieses Buch geschrieben ist {-}
+
+Die Lernpfade weiter unten sind nach **Themen** geschnitten. Dieser Abschnitt ist nach
+**Rollen** geschnitten: vier Einstiege für vier Arten, mit Optimierung zu tun zu haben.
+Jeder nennt den Schmerzpunkt, drei Dinge, die das Buch dafür wirklich liefert — mit den
+Zahlen, die es dazu misst —, den passenden Lernpfad und die Frage, an der es in dieser
+Rolle am häufigsten scheitert.
+
+Suchen Sie sich einen aus. Sie können auch alle vier überspringen; nötig sind sie nicht.
+
+### Für Entscheider und Manager — der Geschäftsfall {-}
+
+> *„Wir planen seit Jahren mit Erfahrungswerten, und es funktioniert. Warum sollte ein
+> Modell das besser können — und was kostet mich der Irrtum, wenn ich es nicht tue?“*
+
+* **Was Planen mit Durchschnitten kostet, wird hier beziffert, nicht behauptet.** Im
+  Kraftwerkseinsatz aus {ref:kap:supplychain} kostet ein Plan, der mit dem
+  Wind-**Erwartungswert** rechnet, in der Wirklichkeit **149 % mehr** als einer, der
+  40 Szenarien berücksichtigt — 874 870 € statt 351 356 € — und führt in **28 von
+  40 Szenarien** zum Lastabwurf statt in keinem.
+* **„Wie sicher soll es sein?“ wird eine Preisfrage.**
+  {ref:sec:unsicherheit-chance-constraints} rechnet aus, was ein Prozentpunkt
+  Versorgungssicherheit kostet: rund 56 000 € auf dem Weg zu 80 %, rund 254 000 € zwischen
+  95 und 99 %. Das **4,5-fache**. Wer 99,9 % fordert, ohne diese Kurve gesehen zu haben,
+  fordert ins Blaue.
+* **Für die Sitzung gibt es einen Bericht, keine Tabelle.**
+  {ref:sec:praxisfallen-attribution} beziffert je Nebenbedingung, was sie den Plan kostet,
+  und formuliert daraus Sätze in Alltagssprache. Für die Frage des Betriebsrats — *„warum
+  ausgerechnet ich?“* — liefert {ref:kap:praxisfallen} den Constraint-Trace, der die
+  einzelne Zuweisung begründet.
+
+**Ihr Weg.** Zuerst Pfad E (2–4 Stunden): {ref:sec:einfuehrung-historischer-kontext-und-evolution}
+und {ref:anhang:modellierungsmuster}. Wenn Sie danach wissen wollen, was in Ihrem Betrieb
+geht, Pfad B und Projekt **P1** oder **P2**.
+
+**Woran es scheitert.** Nicht am Modell, sondern an der Einführung — das ist der
+meistgenannte Befund in {ref:kap:praxisfallen}. Und an einer Verwechslung, die dieses Buch
+Ihnen nicht abnehmen kann: Ein Bericht erklärt das **Modell**, nicht die **Wirklichkeit**.
+Ist ein Deckungsbeitrag falsch geschätzt, ist er überzeugend **und** falsch. Fragen Sie
+deshalb jedes Mal, worauf eine Zahl beruht.
+
+> **Eine Erwartung, die dieses Buch enttäuscht:** Es nennt keine ROI-Kennzahl und keine
+> Amortisationsdauer. Beide hängen an Ihrem Betrieb, und jede Zahl hier wäre erfunden.
+> Was es stattdessen liefert, ist das Werkzeug, Ihre eigene auszurechnen: den **EVPI** in
+> {ref:kap:unsicherheit} (was eine perfekte Prognose überhaupt wert wäre — eine
+> Obergrenze für jedes Prognoseprojekt) und die Kostenzurechnung aus
+> {ref:sec:praxisfallen-attribution}.
+
+### Für Ingenieure und Produktionsplaner — die Physik des Systems {-}
+
+> *„Der Engpass wandert. Kaum ist eine Maschine entlastet, steht die nächste — und niemand
+> kann mir vorher sagen, welche.“*
+
+* **Der Engpass lässt sich benennen und bepreisen.**
+  {ref:sec:praxisfallen-attribution} rechnet für jede Kapazität aus, was die nächste Stunde
+  wert ist — und wie weit dieser Wert trägt. Im Beispiel gilt der Schattenpreis der
+  Lackiererei exakt bis **+15 Stunden**; eine ganze Sonderschicht von 30 Stunden bringt
+  deshalb 60 € statt der rechnerischen 120 €. **Die zweite Hälfte wäre bezahlt und
+  wirkungslos.**
+* **Rüstzeiten, Reihenfolgen, Taktzeiten sind der Kern, nicht die Ausnahme.**
+  {ref:kap:cpsat} modelliert Maschinenbelegung mit Intervallvariablen,
+  {ref:kap:metaheuristiken} zeigt am selben Fall das Gesamtbild: Faustregel 2 497 Minuten
+  Rüstzeit, CP-SAT allein 2 628, Simulated Annealing 2 343, Annealing plus LNS **2 289** —
+  und die untere Schranke bei 1 768, damit sichtbar bleibt, wie viel Luft noch da ist.
+* **Wenn der Solver zu lange braucht, gibt es Zahlen statt Ratschläge.**
+  {ref:sec:cpsat-parallele-suche} misst, was mehrere Suchstränge bringen (hier Faktor 12,3)
+  — und ab wo mehr Arbeiter wieder schaden.
+
+**Ihr Weg.** Pfad B bis {ref:kap:cpsat}, dann Projekt **P5** (Produktionsplanung mit
+Rüstkosten). Wenn Ihre echten Instanzen den Solver stehen lassen: {ref:kap:metaheuristiken}
+und Projekt **P9**.
+
+**Woran es scheitert.** An der Verwechslung von *bindend* und *teuer*. Eine Bedingung kann
+den Plan berühren und trotzdem **nichts** kosten — im Beispiel von
+{ref:sec:praxisfallen-attribution} gilt das für eine von fünf bindenden. Wer sie
+nachverhandelt, gewinnt nichts und hält das Verfahren für nutzlos.
+
+### Für Investoren und Finanzanalysten — Risiko und Ertrag {-}
+
+> *„Die Optimierung liefert mir Gewichte, die kein Mensch halten würde: 60 % in einem
+> Titel, null in fünf anderen. Und im nächsten Quartal sieht sie völlig anders aus.“*
+
+* **Der Grund dafür steht in {ref:kap:finanzdaten}, nicht in {ref:kap:markowitz}.** Eine
+  aus kurzen Zeitreihen geschätzte Kovarianzmatrix ist schlecht konditioniert; der
+  Optimierer setzt dann auf Schätzrauschen. Shrinkage nach Ledoit-Wolf ist das Gegenmittel;
+  ihre Wirkung wird an **Eigenwertspektrum und Konditionszahl** gemessen, nicht behauptet.
+* **Der VaR verschweigt genau das, worauf es ankommt.** In der Stichprobe aus
+  {ref:kap:cvar} sagt der VaR: „an 95 % der Tage höchstens **1,86 %** Verlust“. Der CVaR
+  sagt: „und wenn doch, dann im Mittel **2,99 %**“. Der schlechteste Tag der Stichprobe
+  liegt bei **−23,0 %** — am VaR ändert dieser eine Tag **nichts**, am CVaR sehr wohl.
+  Deshalb ist der CVaR die Größe, die man optimiert.
+* **Transaktionskosten und Rebalancing sind Teil des Modells, nicht ein Abzug danach.**
+  {ref:kap:cvar} nimmt sie in die Zielfunktion, {ref:kap:handelsmaschine} setzt den
+  Backtest daneben — samt der Fallen, die einen guten Backtest wertlos machen.
+
+**Ihr Weg.** Pfad D, und zwar **mit** {ref:kap:finanzdaten}. Danach Projekt **P6**
+(Portfolio-Rebalancer) oder **P7** (Risikoreport mit CVaR und Stresstests).
+
+**Woran es scheitert.** An der Reihenfolge. Wer bei Markowitz einsteigt und die
+Datenkapitel überspringt, bekommt ein Modell, das seine eigenen Schätzfehler maximiert —
+und merkt es erst im Echtgeldbetrieb.
+
+### Für Studierende und Data Scientists — die Methodik {-}
+
+> *„Ich kann ein Modell trainieren und den Fehler senken. Aber wie wird aus einer Prognose
+> eine Entscheidung — und woher weiß ich, dass sie gut ist?“*
+
+* **Die unbequemste Erkenntnis zuerst.** {ref:kap:prognose} zeigt an einem gerechneten
+  Fall, dass das Modell mit dem **schlechteren** MSE die **günstigere** Entscheidung
+  trifft. Prognosegüte und Entscheidungsqualität sind zwei verschiedene Größen; wer die
+  eine optimiert, bekommt die andere nicht geschenkt.
+* **Dieselbe Mathematik, zwei Welten.** {ref:kap:bruecke} lässt **denselben Code** einmal
+  über eine Werkstatt und einmal über ein Depot laufen — und benennt die drei Stellen, an
+  denen die Analogie endet. Struktur zu erkennen ist die eigentliche Fähigkeit, nicht
+  Bibliothekskenntnis; zu wissen, wo eine Analogie aufhört, gehört dazu.
+* **Es wird gerechnet, nicht nacherzählt.** Zu jedem Kapitel gehören Aufgaben mit
+  vollständigen Lösungen, Handrechnungen und ein „Finde den Denkfehler“ — und jedes
+  abgedruckte Ergebnis stammt aus einem echten Lauf des danebenstehenden Programms.
+
+**Ihr Weg.** Pfad A, wenn Sie Zeit haben. Sonst Pfad B oder D bis zum ersten Projekt und
+von dort zurück in die Grundlagen. Für eigene Fragestellungen: Projekt **P8**.
+
+**Woran es scheitert.** An der Annahme, ein Solver sei eine Bibliothek wie jede andere.
+Die schwierige Arbeit steckt in der Formulierung — {ref:kap:modellierung} ist deshalb kein
+Vorgeplänkel, sondern das Kapitel, auf das alle anderen aufbauen.
+
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 ## Lernpfade {-}
 
 Sie müssen nicht alles lesen, um etwas Nützliches bauen zu können.