Phase 7.1: Vier Zielgruppen-One-Pager im Vorwort
Setzt Paket 4 aus Verbesserungen_03.md um. Das Titelblatt wirbt seit dem Umbau mit Entscheidern, Ingenieuren und Investoren - die Lernpfade waren aber nach Themen geschnitten, nicht nach Rollen. Der neue Abschnitt "Fuer wen dieses Buch geschrieben ist" steht zwischen "Wie dieses Buch aufgebaut ist" und den Lernpfaden: vier Einstiege, jeder mit Schmerzpunkt, drei Belegen, dem passenden Pfad und der Frage, an der es in dieser Rolle scheitert. Die Entscheidung, die den Abschnitt traegt: nur gemessene Zahlen. Jeder Beleg ist ein Ergebnis, das im Buch gerechnet wird - der 149-%-Aufschlag des Erwartungswert-Plans, der Schattenpreis, der nur bis +15 Stunden gilt, VaR 1,86 % gegen CVaR 2,99 % bei einem schlechtesten Tag von -23,0 %, das Modell mit dem schlechteren MSE und der besseren Entscheidung. Und eine Erwartung wird ausdruecklich enttaeuscht: Verbesserungen_03 verlangt fuer die Managementseite "typischer ROI und Amortisationszeit". Das Buch hat diese Zahlen nicht, und jede hier genannte waere erfunden. Der One-Pager sagt das offen und nennt stattdessen die beiden Werkzeuge, mit denen der Leser seine eigene Zahl ausrechnet: den EVPI als Obergrenze fuer jedes Prognoseprojekt und die Kostenzurechnung aus Constraint Attribution. Kein neues Programm, keine neue Aufgabe - der Abschnitt buendelt Vorhandenes. Querverweise 730 -> 755, PDF 744 -> 746 Seiten. Co-Authored-By: Claude Opus 5 <noreply@anthropic.com>
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<li><a href="#die-lernelemente" id="toc-die-lernelemente">Die Lernelemente</a></li>
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<li><a href="#die-lernelemente" id="toc-die-lernelemente">Die Lernelemente</a></li>
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<li><a href="#der-dreischritt-jedes-kapitels" id="toc-der-dreischritt-jedes-kapitels">Der Dreischritt jedes Kapitels</a></li>
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<li><a href="#der-dreischritt-jedes-kapitels" id="toc-der-dreischritt-jedes-kapitels">Der Dreischritt jedes Kapitels</a></li>
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<li><a href="#für-wen-dieses-buch-geschrieben-ist" id="toc-für-wen-dieses-buch-geschrieben-ist">Für wen dieses Buch geschrieben ist</a>
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<li><a href="#für-entscheider-und-manager-der-geschäftsfall" id="toc-für-entscheider-und-manager-der-geschäftsfall">Für Entscheider und Manager — der Geschäftsfall</a></li>
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<li><a href="#für-ingenieure-und-produktionsplaner-die-physik-des-systems" id="toc-für-ingenieure-und-produktionsplaner-die-physik-des-systems">Für Ingenieure und Produktionsplaner — die Physik des Systems</a></li>
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<li><a href="#für-investoren-und-finanzanalysten-risiko-und-ertrag" id="toc-für-investoren-und-finanzanalysten-risiko-und-ertrag">Für Investoren und Finanzanalysten — Risiko und Ertrag</a></li>
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<li><a href="#für-studierende-und-data-scientists-die-methodik" id="toc-für-studierende-und-data-scientists-die-methodik">Für Studierende und Data Scientists — die Methodik</a></li>
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</ul></li>
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<li><a href="#lernpfade" id="toc-lernpfade">Lernpfade</a>
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<li><a href="#lernpfade" id="toc-lernpfade">Lernpfade</a>
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<li><a href="#pfad-a-vollständiger-lehrgang-100140-stunden" id="toc-pfad-a-vollständiger-lehrgang-100140-stunden">Pfad A — Vollständiger Lehrgang (100–140 Stunden)</a></li>
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<li><a href="#pfad-a-vollständiger-lehrgang-100140-stunden" id="toc-pfad-a-vollständiger-lehrgang-100140-stunden">Pfad A — Vollständiger Lehrgang (100–140 Stunden)</a></li>
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@ -1511,6 +1518,57 @@ Alles bereit — Sie können mit dem ersten Kapitel beginnen.</code></pre>
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<li><strong>Lauffähiges Python-Programm</strong> — vollständig abgedruckt, mit erwarteter Ausgabe.</li>
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<li><strong>Lauffähiges Python-Programm</strong> — vollständig abgedruckt, mit erwarteter Ausgabe.</li>
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<h2 class="unnumbered" id="für-wen-dieses-buch-geschrieben-ist">Für wen dieses Buch geschrieben ist</h2>
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<p>Die Lernpfade weiter unten sind nach <strong>Themen</strong> geschnitten. Dieser Abschnitt ist nach <strong>Rollen</strong> geschnitten: vier Einstiege für vier Arten, mit Optimierung zu tun zu haben. Jeder nennt den Schmerzpunkt, drei Dinge, die das Buch dafür wirklich liefert — mit den Zahlen, die es dazu misst —, den passenden Lernpfad und die Frage, an der es in dieser Rolle am häufigsten scheitert.</p>
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<p>Suchen Sie sich einen aus. Sie können auch alle vier überspringen; nötig sind sie nicht.</p>
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<h3 class="unnumbered" id="für-entscheider-und-manager-der-geschäftsfall">Für Entscheider und Manager — der Geschäftsfall</h3>
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<p><em>„Wir planen seit Jahren mit Erfahrungswerten, und es funktioniert. Warum sollte ein Modell das besser können — und was kostet mich der Irrtum, wenn ich es nicht tue?“</em></p>
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<ul>
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<li><strong>Was Planen mit Durchschnitten kostet, wird hier beziffert, nicht behauptet.</strong> Im Kraftwerkseinsatz aus <a href="#kap-supplychain">Kapitel 17</a> kostet ein Plan, der mit dem Wind-<strong>Erwartungswert</strong> rechnet, in der Wirklichkeit <strong>149 % mehr</strong> als einer, der 40 Szenarien berücksichtigt — 874 870 € statt 351 356 € — und führt in <strong>28 von 40 Szenarien</strong> zum Lastabwurf statt in keinem.</li>
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<li><strong>„Wie sicher soll es sein?“ wird eine Preisfrage.</strong> <a href="#sec:unsicherheit-chance-constraints">Abschnitt 12.7</a> rechnet aus, was ein Prozentpunkt Versorgungssicherheit kostet: rund 56 000 € auf dem Weg zu 80 %, rund 254 000 € zwischen 95 und 99 %. Das <strong>4,5-fache</strong>. Wer 99,9 % fordert, ohne diese Kurve gesehen zu haben, fordert ins Blaue.</li>
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<li><strong>Für die Sitzung gibt es einen Bericht, keine Tabelle.</strong> <a href="#sec:praxisfallen-attribution">Abschnitt 22.4</a> beziffert je Nebenbedingung, was sie den Plan kostet, und formuliert daraus Sätze in Alltagssprache. Für die Frage des Betriebsrats — <em>„warum ausgerechnet ich?“</em> — liefert <a href="#kap-praxisfallen">Kapitel 22</a> den Constraint-Trace, der die einzelne Zuweisung begründet.</li>
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</ul>
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<p><strong>Ihr Weg.</strong> Zuerst Pfad E (2–4 Stunden): <a href="#sec:einfuehrung-historischer-kontext-und-evolution">Abschnitt 1.5</a> und <a href="#anhang-modellierungsmuster">Anhang B</a>. Wenn Sie danach wissen wollen, was in Ihrem Betrieb geht, Pfad B und Projekt <strong>P1</strong> oder <strong>P2</strong>.</p>
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<p><strong>Woran es scheitert.</strong> Nicht am Modell, sondern an der Einführung — das ist der meistgenannte Befund in <a href="#kap-praxisfallen">Kapitel 22</a>. Und an einer Verwechslung, die dieses Buch Ihnen nicht abnehmen kann: Ein Bericht erklärt das <strong>Modell</strong>, nicht die <strong>Wirklichkeit</strong>. Ist ein Deckungsbeitrag falsch geschätzt, ist er überzeugend <strong>und</strong> falsch. Fragen Sie deshalb jedes Mal, worauf eine Zahl beruht.</p>
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<p><strong>Eine Erwartung, die dieses Buch enttäuscht:</strong> Es nennt keine ROI-Kennzahl und keine Amortisationsdauer. Beide hängen an Ihrem Betrieb, und jede Zahl hier wäre erfunden. Was es stattdessen liefert, ist das Werkzeug, Ihre eigene auszurechnen: den <strong>EVPI</strong> in <a href="#kap-unsicherheit">Kapitel 12</a> (was eine perfekte Prognose überhaupt wert wäre — eine Obergrenze für jedes Prognoseprojekt) und die Kostenzurechnung aus <a href="#sec:praxisfallen-attribution">Abschnitt 22.4</a>.</p>
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<h3 class="unnumbered" id="für-ingenieure-und-produktionsplaner-die-physik-des-systems">Für Ingenieure und Produktionsplaner — die Physik des Systems</h3>
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<p><em>„Der Engpass wandert. Kaum ist eine Maschine entlastet, steht die nächste — und niemand kann mir vorher sagen, welche.“</em></p>
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<ul>
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<li><strong>Der Engpass lässt sich benennen und bepreisen.</strong> <a href="#sec:praxisfallen-attribution">Abschnitt 22.4</a> rechnet für jede Kapazität aus, was die nächste Stunde wert ist — und wie weit dieser Wert trägt. Im Beispiel gilt der Schattenpreis der Lackiererei exakt bis <strong>+15 Stunden</strong>; eine ganze Sonderschicht von 30 Stunden bringt deshalb 60 € statt der rechnerischen 120 €. <strong>Die zweite Hälfte wäre bezahlt und wirkungslos.</strong></li>
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<li><strong>Rüstzeiten, Reihenfolgen, Taktzeiten sind der Kern, nicht die Ausnahme.</strong> <a href="#kap-cpsat">Kapitel 7</a> modelliert Maschinenbelegung mit Intervallvariablen, <a href="#kap-metaheuristiken">Kapitel 9</a> zeigt am selben Fall das Gesamtbild: Faustregel 2 497 Minuten Rüstzeit, CP-SAT allein 2 628, Simulated Annealing 2 343, Annealing plus LNS <strong>2 289</strong> — und die untere Schranke bei 1 768, damit sichtbar bleibt, wie viel Luft noch da ist.</li>
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<li><strong>Wenn der Solver zu lange braucht, gibt es Zahlen statt Ratschläge.</strong> <a href="#sec:cpsat-parallele-suche">Abschnitt 7.7</a> misst, was mehrere Suchstränge bringen (hier Faktor 12,3) — und ab wo mehr Arbeiter wieder schaden.</li>
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</ul>
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<p><strong>Ihr Weg.</strong> Pfad B bis <a href="#kap-cpsat">Kapitel 7</a>, dann Projekt <strong>P5</strong> (Produktionsplanung mit Rüstkosten). Wenn Ihre echten Instanzen den Solver stehen lassen: <a href="#kap-metaheuristiken">Kapitel 9</a> und Projekt <strong>P9</strong>.</p>
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<p><strong>Woran es scheitert.</strong> An der Verwechslung von <em>bindend</em> und <em>teuer</em>. Eine Bedingung kann den Plan berühren und trotzdem <strong>nichts</strong> kosten — im Beispiel von <a href="#sec:praxisfallen-attribution">Abschnitt 22.4</a> gilt das für eine von fünf bindenden. Wer sie nachverhandelt, gewinnt nichts und hält das Verfahren für nutzlos.</p>
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<h3 class="unnumbered" id="für-investoren-und-finanzanalysten-risiko-und-ertrag">Für Investoren und Finanzanalysten — Risiko und Ertrag</h3>
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<p><em>„Die Optimierung liefert mir Gewichte, die kein Mensch halten würde: 60 % in einem Titel, null in fünf anderen. Und im nächsten Quartal sieht sie völlig anders aus.“</em></p>
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<ul>
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<li><strong>Der Grund dafür steht in <a href="#kap-finanzdaten">Kapitel 18</a>, nicht in <a href="#kap-markowitz">Kapitel 19</a>.</strong> Eine aus kurzen Zeitreihen geschätzte Kovarianzmatrix ist schlecht konditioniert; der Optimierer setzt dann auf Schätzrauschen. Shrinkage nach Ledoit-Wolf ist das Gegenmittel; ihre Wirkung wird an <strong>Eigenwertspektrum und Konditionszahl</strong> gemessen, nicht behauptet.</li>
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<li><strong>Der VaR verschweigt genau das, worauf es ankommt.</strong> In der Stichprobe aus <a href="#kap-cvar">Kapitel 20</a> sagt der VaR: „an 95 % der Tage höchstens <strong>1,86 %</strong> Verlust“. Der CVaR sagt: „und wenn doch, dann im Mittel <strong>2,99 %</strong>“. Der schlechteste Tag der Stichprobe liegt bei <strong>−23,0 %</strong> — am VaR ändert dieser eine Tag <strong>nichts</strong>, am CVaR sehr wohl. Deshalb ist der CVaR die Größe, die man optimiert.</li>
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<li><strong>Transaktionskosten und Rebalancing sind Teil des Modells, nicht ein Abzug danach.</strong> <a href="#kap-cvar">Kapitel 20</a> nimmt sie in die Zielfunktion, <a href="#kap-handelsmaschine">Kapitel 21</a> setzt den Backtest daneben — samt der Fallen, die einen guten Backtest wertlos machen.</li>
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</ul>
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<p><strong>Ihr Weg.</strong> Pfad D, und zwar <strong>mit</strong> <a href="#kap-finanzdaten">Kapitel 18</a>. Danach Projekt <strong>P6</strong> (Portfolio-Rebalancer) oder <strong>P7</strong> (Risikoreport mit CVaR und Stresstests).</p>
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<p><strong>Woran es scheitert.</strong> An der Reihenfolge. Wer bei Markowitz einsteigt und die Datenkapitel überspringt, bekommt ein Modell, das seine eigenen Schätzfehler maximiert — und merkt es erst im Echtgeldbetrieb.</p>
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<h3 class="unnumbered" id="für-studierende-und-data-scientists-die-methodik">Für Studierende und Data Scientists — die Methodik</h3>
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<p><em>„Ich kann ein Modell trainieren und den Fehler senken. Aber wie wird aus einer Prognose eine Entscheidung — und woher weiß ich, dass sie gut ist?“</em></p>
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<li><strong>Die unbequemste Erkenntnis zuerst.</strong> <a href="#kap-prognose">Kapitel 15</a> zeigt an einem gerechneten Fall, dass das Modell mit dem <strong>schlechteren</strong> MSE die <strong>günstigere</strong> Entscheidung trifft. Prognosegüte und Entscheidungsqualität sind zwei verschiedene Größen; wer die eine optimiert, bekommt die andere nicht geschenkt.</li>
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<li><strong>Dieselbe Mathematik, zwei Welten.</strong> <a href="#kap-bruecke">Kapitel 16</a> lässt <strong>denselben Code</strong> einmal über eine Werkstatt und einmal über ein Depot laufen — und benennt die drei Stellen, an denen die Analogie endet. Struktur zu erkennen ist die eigentliche Fähigkeit, nicht Bibliothekskenntnis; zu wissen, wo eine Analogie aufhört, gehört dazu.</li>
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<li><strong>Es wird gerechnet, nicht nacherzählt.</strong> Zu jedem Kapitel gehören Aufgaben mit vollständigen Lösungen, Handrechnungen und ein „Finde den Denkfehler“ — und jedes abgedruckte Ergebnis stammt aus einem echten Lauf des danebenstehenden Programms.</li>
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</ul>
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<p><strong>Ihr Weg.</strong> Pfad A, wenn Sie Zeit haben. Sonst Pfad B oder D bis zum ersten Projekt und von dort zurück in die Grundlagen. Für eigene Fragestellungen: Projekt <strong>P8</strong>.</p>
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<p><strong>Woran es scheitert.</strong> An der Annahme, ein Solver sei eine Bibliothek wie jede andere. Die schwierige Arbeit steckt in der Formulierung — <a href="#kap-modellierung">Kapitel 4</a> ist deshalb kein Vorgeplänkel, sondern das Kapitel, auf das alle anderen aufbauen.</p>
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<h2 class="unnumbered" id="lernpfade">Lernpfade</h2>
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<h2 class="unnumbered" id="lernpfade">Lernpfade</h2>
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<p>Sie müssen nicht alles lesen, um etwas Nützliches bauen zu können.</p>
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<p>Sie müssen nicht alles lesen, um etwas Nützliches bauen zu können.</p>
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<h3 class="unnumbered" id="pfad-a-vollständiger-lehrgang-100140-stunden">Pfad A — Vollständiger Lehrgang (100–140 Stunden)</h3>
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<h3 class="unnumbered" id="pfad-a-vollständiger-lehrgang-100140-stunden">Pfad A — Vollständiger Lehrgang (100–140 Stunden)</h3>
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@ -349,6 +349,57 @@ Alles bereit — Sie können mit dem ersten Kapitel beginnen.</code></pre>
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<li><strong>Lauffähiges Python-Programm</strong> — vollständig abgedruckt, mit erwarteter Ausgabe.</li>
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<li><strong>Lauffähiges Python-Programm</strong> — vollständig abgedruckt, mit erwarteter Ausgabe.</li>
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<h2 class="unnumbered" id="für-wen-dieses-buch-geschrieben-ist">Für wen dieses Buch geschrieben ist</h2>
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<p>Die Lernpfade weiter unten sind nach <strong>Themen</strong> geschnitten. Dieser Abschnitt ist nach <strong>Rollen</strong> geschnitten: vier Einstiege für vier Arten, mit Optimierung zu tun zu haben. Jeder nennt den Schmerzpunkt, drei Dinge, die das Buch dafür wirklich liefert — mit den Zahlen, die es dazu misst —, den passenden Lernpfad und die Frage, an der es in dieser Rolle am häufigsten scheitert.</p>
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<p>Suchen Sie sich einen aus. Sie können auch alle vier überspringen; nötig sind sie nicht.</p>
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<p><em>„Wir planen seit Jahren mit Erfahrungswerten, und es funktioniert. Warum sollte ein Modell das besser können — und was kostet mich der Irrtum, wenn ich es nicht tue?“</em></p>
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<li><strong>Was Planen mit Durchschnitten kostet, wird hier beziffert, nicht behauptet.</strong> Im Kraftwerkseinsatz aus <a href="supplychain.html#kap-supplychain">Kapitel 17</a> kostet ein Plan, der mit dem Wind-<strong>Erwartungswert</strong> rechnet, in der Wirklichkeit <strong>149 % mehr</strong> als einer, der 40 Szenarien berücksichtigt — 874 870 € statt 351 356 € — und führt in <strong>28 von 40 Szenarien</strong> zum Lastabwurf statt in keinem.</li>
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<li><strong>„Wie sicher soll es sein?“ wird eine Preisfrage.</strong> <a href="unsicherheit.html#sec:unsicherheit-chance-constraints">Abschnitt 12.7</a> rechnet aus, was ein Prozentpunkt Versorgungssicherheit kostet: rund 56 000 € auf dem Weg zu 80 %, rund 254 000 € zwischen 95 und 99 %. Das <strong>4,5-fache</strong>. Wer 99,9 % fordert, ohne diese Kurve gesehen zu haben, fordert ins Blaue.</li>
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<li><strong>Für die Sitzung gibt es einen Bericht, keine Tabelle.</strong> <a href="praxisfallen.html#sec:praxisfallen-attribution">Abschnitt 22.4</a> beziffert je Nebenbedingung, was sie den Plan kostet, und formuliert daraus Sätze in Alltagssprache. Für die Frage des Betriebsrats — <em>„warum ausgerechnet ich?“</em> — liefert <a href="praxisfallen.html#kap-praxisfallen">Kapitel 22</a> den Constraint-Trace, der die einzelne Zuweisung begründet.</li>
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<p><strong>Ihr Weg.</strong> Zuerst Pfad E (2–4 Stunden): <a href="einfuehrung.html#sec:einfuehrung-historischer-kontext-und-evolution">Abschnitt 1.5</a> und <a href="anhang-modellierungsmuster.html#anhang-modellierungsmuster">Anhang B</a>. Wenn Sie danach wissen wollen, was in Ihrem Betrieb geht, Pfad B und Projekt <strong>P1</strong> oder <strong>P2</strong>.</p>
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<p><strong>Woran es scheitert.</strong> Nicht am Modell, sondern an der Einführung — das ist der meistgenannte Befund in <a href="praxisfallen.html#kap-praxisfallen">Kapitel 22</a>. Und an einer Verwechslung, die dieses Buch Ihnen nicht abnehmen kann: Ein Bericht erklärt das <strong>Modell</strong>, nicht die <strong>Wirklichkeit</strong>. Ist ein Deckungsbeitrag falsch geschätzt, ist er überzeugend <strong>und</strong> falsch. Fragen Sie deshalb jedes Mal, worauf eine Zahl beruht.</p>
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<p><strong>Eine Erwartung, die dieses Buch enttäuscht:</strong> Es nennt keine ROI-Kennzahl und keine Amortisationsdauer. Beide hängen an Ihrem Betrieb, und jede Zahl hier wäre erfunden. Was es stattdessen liefert, ist das Werkzeug, Ihre eigene auszurechnen: den <strong>EVPI</strong> in <a href="unsicherheit.html#kap-unsicherheit">Kapitel 12</a> (was eine perfekte Prognose überhaupt wert wäre — eine Obergrenze für jedes Prognoseprojekt) und die Kostenzurechnung aus <a href="praxisfallen.html#sec:praxisfallen-attribution">Abschnitt 22.4</a>.</p>
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<p><em>„Der Engpass wandert. Kaum ist eine Maschine entlastet, steht die nächste — und niemand kann mir vorher sagen, welche.“</em></p>
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<li><strong>Der Engpass lässt sich benennen und bepreisen.</strong> <a href="praxisfallen.html#sec:praxisfallen-attribution">Abschnitt 22.4</a> rechnet für jede Kapazität aus, was die nächste Stunde wert ist — und wie weit dieser Wert trägt. Im Beispiel gilt der Schattenpreis der Lackiererei exakt bis <strong>+15 Stunden</strong>; eine ganze Sonderschicht von 30 Stunden bringt deshalb 60 € statt der rechnerischen 120 €. <strong>Die zweite Hälfte wäre bezahlt und wirkungslos.</strong></li>
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<li><strong>Rüstzeiten, Reihenfolgen, Taktzeiten sind der Kern, nicht die Ausnahme.</strong> <a href="cpsat.html#kap-cpsat">Kapitel 7</a> modelliert Maschinenbelegung mit Intervallvariablen, <a href="metaheuristiken.html#kap-metaheuristiken">Kapitel 9</a> zeigt am selben Fall das Gesamtbild: Faustregel 2 497 Minuten Rüstzeit, CP-SAT allein 2 628, Simulated Annealing 2 343, Annealing plus LNS <strong>2 289</strong> — und die untere Schranke bei 1 768, damit sichtbar bleibt, wie viel Luft noch da ist.</li>
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<li><strong>Wenn der Solver zu lange braucht, gibt es Zahlen statt Ratschläge.</strong> <a href="cpsat.html#sec:cpsat-parallele-suche">Abschnitt 7.7</a> misst, was mehrere Suchstränge bringen (hier Faktor 12,3) — und ab wo mehr Arbeiter wieder schaden.</li>
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<p><strong>Ihr Weg.</strong> Pfad B bis <a href="cpsat.html#kap-cpsat">Kapitel 7</a>, dann Projekt <strong>P5</strong> (Produktionsplanung mit Rüstkosten). Wenn Ihre echten Instanzen den Solver stehen lassen: <a href="metaheuristiken.html#kap-metaheuristiken">Kapitel 9</a> und Projekt <strong>P9</strong>.</p>
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<p><strong>Woran es scheitert.</strong> An der Verwechslung von <em>bindend</em> und <em>teuer</em>. Eine Bedingung kann den Plan berühren und trotzdem <strong>nichts</strong> kosten — im Beispiel von <a href="praxisfallen.html#sec:praxisfallen-attribution">Abschnitt 22.4</a> gilt das für eine von fünf bindenden. Wer sie nachverhandelt, gewinnt nichts und hält das Verfahren für nutzlos.</p>
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<h3 class="unnumbered" id="für-investoren-und-finanzanalysten-risiko-und-ertrag">Für Investoren und Finanzanalysten — Risiko und Ertrag</h3>
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<p><em>„Die Optimierung liefert mir Gewichte, die kein Mensch halten würde: 60 % in einem Titel, null in fünf anderen. Und im nächsten Quartal sieht sie völlig anders aus.“</em></p>
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<li><strong>Der Grund dafür steht in <a href="finanzdaten.html#kap-finanzdaten">Kapitel 18</a>, nicht in <a href="markowitz.html#kap-markowitz">Kapitel 19</a>.</strong> Eine aus kurzen Zeitreihen geschätzte Kovarianzmatrix ist schlecht konditioniert; der Optimierer setzt dann auf Schätzrauschen. Shrinkage nach Ledoit-Wolf ist das Gegenmittel; ihre Wirkung wird an <strong>Eigenwertspektrum und Konditionszahl</strong> gemessen, nicht behauptet.</li>
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<li><strong>Der VaR verschweigt genau das, worauf es ankommt.</strong> In der Stichprobe aus <a href="cvar.html#kap-cvar">Kapitel 20</a> sagt der VaR: „an 95 % der Tage höchstens <strong>1,86 %</strong> Verlust“. Der CVaR sagt: „und wenn doch, dann im Mittel <strong>2,99 %</strong>“. Der schlechteste Tag der Stichprobe liegt bei <strong>−23,0 %</strong> — am VaR ändert dieser eine Tag <strong>nichts</strong>, am CVaR sehr wohl. Deshalb ist der CVaR die Größe, die man optimiert.</li>
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<li><strong>Transaktionskosten und Rebalancing sind Teil des Modells, nicht ein Abzug danach.</strong> <a href="cvar.html#kap-cvar">Kapitel 20</a> nimmt sie in die Zielfunktion, <a href="handelsmaschine.html#kap-handelsmaschine">Kapitel 21</a> setzt den Backtest daneben — samt der Fallen, die einen guten Backtest wertlos machen.</li>
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<p><strong>Ihr Weg.</strong> Pfad D, und zwar <strong>mit</strong> <a href="finanzdaten.html#kap-finanzdaten">Kapitel 18</a>. Danach Projekt <strong>P6</strong> (Portfolio-Rebalancer) oder <strong>P7</strong> (Risikoreport mit CVaR und Stresstests).</p>
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<p><strong>Woran es scheitert.</strong> An der Reihenfolge. Wer bei Markowitz einsteigt und die Datenkapitel überspringt, bekommt ein Modell, das seine eigenen Schätzfehler maximiert — und merkt es erst im Echtgeldbetrieb.</p>
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<h3 class="unnumbered" id="für-studierende-und-data-scientists-die-methodik">Für Studierende und Data Scientists — die Methodik</h3>
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<p><em>„Ich kann ein Modell trainieren und den Fehler senken. Aber wie wird aus einer Prognose eine Entscheidung — und woher weiß ich, dass sie gut ist?“</em></p>
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<li><strong>Die unbequemste Erkenntnis zuerst.</strong> <a href="prognose.html#kap-prognose">Kapitel 15</a> zeigt an einem gerechneten Fall, dass das Modell mit dem <strong>schlechteren</strong> MSE die <strong>günstigere</strong> Entscheidung trifft. Prognosegüte und Entscheidungsqualität sind zwei verschiedene Größen; wer die eine optimiert, bekommt die andere nicht geschenkt.</li>
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<li><strong>Dieselbe Mathematik, zwei Welten.</strong> <a href="bruecke.html#kap-bruecke">Kapitel 16</a> lässt <strong>denselben Code</strong> einmal über eine Werkstatt und einmal über ein Depot laufen — und benennt die drei Stellen, an denen die Analogie endet. Struktur zu erkennen ist die eigentliche Fähigkeit, nicht Bibliothekskenntnis; zu wissen, wo eine Analogie aufhört, gehört dazu.</li>
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<li><strong>Es wird gerechnet, nicht nacherzählt.</strong> Zu jedem Kapitel gehören Aufgaben mit vollständigen Lösungen, Handrechnungen und ein „Finde den Denkfehler“ — und jedes abgedruckte Ergebnis stammt aus einem echten Lauf des danebenstehenden Programms.</li>
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</ul>
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<p><strong>Ihr Weg.</strong> Pfad A, wenn Sie Zeit haben. Sonst Pfad B oder D bis zum ersten Projekt und von dort zurück in die Grundlagen. Für eigene Fragestellungen: Projekt <strong>P8</strong>.</p>
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<p><strong>Woran es scheitert.</strong> An der Annahme, ein Solver sei eine Bibliothek wie jede andere. Die schwierige Arbeit steckt in der Formulierung — <a href="modellierung.html#kap-modellierung">Kapitel 4</a> ist deshalb kein Vorgeplänkel, sondern das Kapitel, auf das alle anderen aufbauen.</p>
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<hr />
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<h2 class="unnumbered" id="lernpfade">Lernpfade</h2>
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<h2 class="unnumbered" id="lernpfade">Lernpfade</h2>
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<p>Sie müssen nicht alles lesen, um etwas Nützliches bauen zu können.</p>
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<p>Sie müssen nicht alles lesen, um etwas Nützliches bauen zu können.</p>
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<h3 class="unnumbered" id="pfad-a-vollständiger-lehrgang-100140-stunden">Pfad A — Vollständiger Lehrgang (100–140 Stunden)</h3>
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<h3 class="unnumbered" id="pfad-a-vollständiger-lehrgang-100140-stunden">Pfad A — Vollständiger Lehrgang (100–140 Stunden)</h3>
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@ -272,6 +272,64 @@ Jedes Kapitel folgt derselben Struktur. Wenn Sie wissen, wie die Bausteine funkt
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## Für wen dieses Buch geschrieben ist {-}
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Die Lernpfade weiter unten sind nach **Themen** geschnitten. Dieser Abschnitt ist nach **Rollen** geschnitten: vier Einstiege für vier Arten, mit Optimierung zu tun zu haben. Jeder nennt den Schmerzpunkt, drei Dinge, die das Buch dafür wirklich liefert — mit den Zahlen, die es dazu misst —, den passenden Lernpfad und die Frage, an der es in dieser Rolle am häufigsten scheitert.
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Suchen Sie sich einen aus. Sie können auch alle vier überspringen; nötig sind sie nicht.
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### Für Entscheider und Manager — der Geschäftsfall {-}
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> *„Wir planen seit Jahren mit Erfahrungswerten, und es funktioniert. Warum sollte ein Modell das besser können — und was kostet mich der Irrtum, wenn ich es nicht tue?“*
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* **Was Planen mit Durchschnitten kostet, wird hier beziffert, nicht behauptet.** Im Kraftwerkseinsatz aus [Kapitel 17](#kap-supplychain) kostet ein Plan, der mit dem Wind-**Erwartungswert** rechnet, in der Wirklichkeit **149 % mehr** als einer, der 40 Szenarien berücksichtigt — 874 870 € statt 351 356 € — und führt in **28 von 40 Szenarien** zum Lastabwurf statt in keinem.
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* **„Wie sicher soll es sein?“ wird eine Preisfrage.** [Abschnitt 12.7](#sec:unsicherheit-chance-constraints) rechnet aus, was ein Prozentpunkt Versorgungssicherheit kostet: rund 56 000 € auf dem Weg zu 80 %, rund 254 000 € zwischen 95 und 99 %. Das **4,5-fache**. Wer 99,9 % fordert, ohne diese Kurve gesehen zu haben, fordert ins Blaue.
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* **Für die Sitzung gibt es einen Bericht, keine Tabelle.** [Abschnitt 22.4](#sec:praxisfallen-attribution) beziffert je Nebenbedingung, was sie den Plan kostet, und formuliert daraus Sätze in Alltagssprache. Für die Frage des Betriebsrats — *„warum ausgerechnet ich?“* — liefert [Kapitel 22](#kap-praxisfallen) den Constraint-Trace, der die einzelne Zuweisung begründet.
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**Ihr Weg.** Zuerst Pfad E (2–4 Stunden): [Abschnitt 1.5](#sec:einfuehrung-historischer-kontext-und-evolution) und [Anhang B](#anhang-modellierungsmuster). Wenn Sie danach wissen wollen, was in Ihrem Betrieb geht, Pfad B und Projekt **P1** oder **P2**.
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**Woran es scheitert.** Nicht am Modell, sondern an der Einführung — das ist der meistgenannte Befund in [Kapitel 22](#kap-praxisfallen). Und an einer Verwechslung, die dieses Buch Ihnen nicht abnehmen kann: Ein Bericht erklärt das **Modell**, nicht die **Wirklichkeit**. Ist ein Deckungsbeitrag falsch geschätzt, ist er überzeugend **und** falsch. Fragen Sie deshalb jedes Mal, worauf eine Zahl beruht.
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> **Eine Erwartung, die dieses Buch enttäuscht:** Es nennt keine ROI-Kennzahl und keine Amortisationsdauer. Beide hängen an Ihrem Betrieb, und jede Zahl hier wäre erfunden. Was es stattdessen liefert, ist das Werkzeug, Ihre eigene auszurechnen: den **EVPI** in [Kapitel 12](#kap-unsicherheit) (was eine perfekte Prognose überhaupt wert wäre — eine Obergrenze für jedes Prognoseprojekt) und die Kostenzurechnung aus [Abschnitt 22.4](#sec:praxisfallen-attribution).
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### Für Ingenieure und Produktionsplaner — die Physik des Systems {-}
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> *„Der Engpass wandert. Kaum ist eine Maschine entlastet, steht die nächste — und niemand kann mir vorher sagen, welche.“*
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* **Der Engpass lässt sich benennen und bepreisen.** [Abschnitt 22.4](#sec:praxisfallen-attribution) rechnet für jede Kapazität aus, was die nächste Stunde wert ist — und wie weit dieser Wert trägt. Im Beispiel gilt der Schattenpreis der Lackiererei exakt bis **+15 Stunden**; eine ganze Sonderschicht von 30 Stunden bringt deshalb 60 € statt der rechnerischen 120 €. **Die zweite Hälfte wäre bezahlt und wirkungslos.**
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* **Rüstzeiten, Reihenfolgen, Taktzeiten sind der Kern, nicht die Ausnahme.** [Kapitel 7](#kap-cpsat) modelliert Maschinenbelegung mit Intervallvariablen, [Kapitel 9](#kap-metaheuristiken) zeigt am selben Fall das Gesamtbild: Faustregel 2 497 Minuten Rüstzeit, CP-SAT allein 2 628, Simulated Annealing 2 343, Annealing plus LNS **2 289** — und die untere Schranke bei 1 768, damit sichtbar bleibt, wie viel Luft noch da ist.
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* **Wenn der Solver zu lange braucht, gibt es Zahlen statt Ratschläge.** [Abschnitt 7.7](#sec:cpsat-parallele-suche) misst, was mehrere Suchstränge bringen (hier Faktor 12,3) — und ab wo mehr Arbeiter wieder schaden.
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**Ihr Weg.** Pfad B bis [Kapitel 7](#kap-cpsat), dann Projekt **P5** (Produktionsplanung mit Rüstkosten). Wenn Ihre echten Instanzen den Solver stehen lassen: [Kapitel 9](#kap-metaheuristiken) und Projekt **P9**.
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**Woran es scheitert.** An der Verwechslung von *bindend* und *teuer*. Eine Bedingung kann den Plan berühren und trotzdem **nichts** kosten — im Beispiel von [Abschnitt 22.4](#sec:praxisfallen-attribution) gilt das für eine von fünf bindenden. Wer sie nachverhandelt, gewinnt nichts und hält das Verfahren für nutzlos.
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### Für Investoren und Finanzanalysten — Risiko und Ertrag {-}
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> *„Die Optimierung liefert mir Gewichte, die kein Mensch halten würde: 60 % in einem Titel, null in fünf anderen. Und im nächsten Quartal sieht sie völlig anders aus.“*
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* **Der Grund dafür steht in [Kapitel 18](#kap-finanzdaten), nicht in [Kapitel 19](#kap-markowitz).** Eine aus kurzen Zeitreihen geschätzte Kovarianzmatrix ist schlecht konditioniert; der Optimierer setzt dann auf Schätzrauschen. Shrinkage nach Ledoit-Wolf ist das Gegenmittel; ihre Wirkung wird an **Eigenwertspektrum und Konditionszahl** gemessen, nicht behauptet.
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* **Der VaR verschweigt genau das, worauf es ankommt.** In der Stichprobe aus [Kapitel 20](#kap-cvar) sagt der VaR: „an 95 % der Tage höchstens **1,86 %** Verlust“. Der CVaR sagt: „und wenn doch, dann im Mittel **2,99 %**“. Der schlechteste Tag der Stichprobe liegt bei **−23,0 %** — am VaR ändert dieser eine Tag **nichts**, am CVaR sehr wohl. Deshalb ist der CVaR die Größe, die man optimiert.
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* **Transaktionskosten und Rebalancing sind Teil des Modells, nicht ein Abzug danach.** [Kapitel 20](#kap-cvar) nimmt sie in die Zielfunktion, [Kapitel 21](#kap-handelsmaschine) setzt den Backtest daneben — samt der Fallen, die einen guten Backtest wertlos machen.
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**Ihr Weg.** Pfad D, und zwar **mit** [Kapitel 18](#kap-finanzdaten). Danach Projekt **P6** (Portfolio-Rebalancer) oder **P7** (Risikoreport mit CVaR und Stresstests).
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**Woran es scheitert.** An der Reihenfolge. Wer bei Markowitz einsteigt und die Datenkapitel überspringt, bekommt ein Modell, das seine eigenen Schätzfehler maximiert — und merkt es erst im Echtgeldbetrieb.
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### Für Studierende und Data Scientists — die Methodik {-}
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> *„Ich kann ein Modell trainieren und den Fehler senken. Aber wie wird aus einer Prognose eine Entscheidung — und woher weiß ich, dass sie gut ist?“*
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* **Die unbequemste Erkenntnis zuerst.** [Kapitel 15](#kap-prognose) zeigt an einem gerechneten Fall, dass das Modell mit dem **schlechteren** MSE die **günstigere** Entscheidung trifft. Prognosegüte und Entscheidungsqualität sind zwei verschiedene Größen; wer die eine optimiert, bekommt die andere nicht geschenkt.
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* **Dieselbe Mathematik, zwei Welten.** [Kapitel 16](#kap-bruecke) lässt **denselben Code** einmal über eine Werkstatt und einmal über ein Depot laufen — und benennt die drei Stellen, an denen die Analogie endet. Struktur zu erkennen ist die eigentliche Fähigkeit, nicht Bibliothekskenntnis; zu wissen, wo eine Analogie aufhört, gehört dazu.
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* **Es wird gerechnet, nicht nacherzählt.** Zu jedem Kapitel gehören Aufgaben mit vollständigen Lösungen, Handrechnungen und ein „Finde den Denkfehler“ — und jedes abgedruckte Ergebnis stammt aus einem echten Lauf des danebenstehenden Programms.
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**Ihr Weg.** Pfad A, wenn Sie Zeit haben. Sonst Pfad B oder D bis zum ersten Projekt und von dort zurück in die Grundlagen. Für eigene Fragestellungen: Projekt **P8**.
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**Woran es scheitert.** An der Annahme, ein Solver sei eine Bibliothek wie jede andere. Die schwierige Arbeit steckt in der Formulierung — [Kapitel 4](#kap-modellierung) ist deshalb kein Vorgeplänkel, sondern das Kapitel, auf das alle anderen aufbauen.
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## Lernpfade {-}
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## Lernpfade {-}
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Sie müssen nicht alles lesen, um etwas Nützliches bauen zu können.
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Sie müssen nicht alles lesen, um etwas Nützliches bauen zu können.
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Binary file not shown.
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@ -334,6 +334,134 @@ können Sie gezielt springen.
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## Für wen dieses Buch geschrieben ist {-}
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Die Lernpfade weiter unten sind nach **Themen** geschnitten. Dieser Abschnitt ist nach
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**Rollen** geschnitten: vier Einstiege für vier Arten, mit Optimierung zu tun zu haben.
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Jeder nennt den Schmerzpunkt, drei Dinge, die das Buch dafür wirklich liefert — mit den
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Zahlen, die es dazu misst —, den passenden Lernpfad und die Frage, an der es in dieser
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Rolle am häufigsten scheitert.
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Suchen Sie sich einen aus. Sie können auch alle vier überspringen; nötig sind sie nicht.
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### Für Entscheider und Manager — der Geschäftsfall {-}
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> *„Wir planen seit Jahren mit Erfahrungswerten, und es funktioniert. Warum sollte ein
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> Modell das besser können — und was kostet mich der Irrtum, wenn ich es nicht tue?“*
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* **Was Planen mit Durchschnitten kostet, wird hier beziffert, nicht behauptet.** Im
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Kraftwerkseinsatz aus {ref:kap:supplychain} kostet ein Plan, der mit dem
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Wind-**Erwartungswert** rechnet, in der Wirklichkeit **149 % mehr** als einer, der
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40 Szenarien berücksichtigt — 874 870 € statt 351 356 € — und führt in **28 von
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40 Szenarien** zum Lastabwurf statt in keinem.
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* **„Wie sicher soll es sein?“ wird eine Preisfrage.**
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{ref:sec:unsicherheit-chance-constraints} rechnet aus, was ein Prozentpunkt
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Versorgungssicherheit kostet: rund 56 000 € auf dem Weg zu 80 %, rund 254 000 € zwischen
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95 und 99 %. Das **4,5-fache**. Wer 99,9 % fordert, ohne diese Kurve gesehen zu haben,
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fordert ins Blaue.
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* **Für die Sitzung gibt es einen Bericht, keine Tabelle.**
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{ref:sec:praxisfallen-attribution} beziffert je Nebenbedingung, was sie den Plan kostet,
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und formuliert daraus Sätze in Alltagssprache. Für die Frage des Betriebsrats — *„warum
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ausgerechnet ich?“* — liefert {ref:kap:praxisfallen} den Constraint-Trace, der die
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einzelne Zuweisung begründet.
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**Ihr Weg.** Zuerst Pfad E (2–4 Stunden): {ref:sec:einfuehrung-historischer-kontext-und-evolution}
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und {ref:anhang:modellierungsmuster}. Wenn Sie danach wissen wollen, was in Ihrem Betrieb
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geht, Pfad B und Projekt **P1** oder **P2**.
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**Woran es scheitert.** Nicht am Modell, sondern an der Einführung — das ist der
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meistgenannte Befund in {ref:kap:praxisfallen}. Und an einer Verwechslung, die dieses Buch
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Ihnen nicht abnehmen kann: Ein Bericht erklärt das **Modell**, nicht die **Wirklichkeit**.
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Ist ein Deckungsbeitrag falsch geschätzt, ist er überzeugend **und** falsch. Fragen Sie
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deshalb jedes Mal, worauf eine Zahl beruht.
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> **Eine Erwartung, die dieses Buch enttäuscht:** Es nennt keine ROI-Kennzahl und keine
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> Amortisationsdauer. Beide hängen an Ihrem Betrieb, und jede Zahl hier wäre erfunden.
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> Was es stattdessen liefert, ist das Werkzeug, Ihre eigene auszurechnen: den **EVPI** in
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> {ref:kap:unsicherheit} (was eine perfekte Prognose überhaupt wert wäre — eine
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> Obergrenze für jedes Prognoseprojekt) und die Kostenzurechnung aus
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> {ref:sec:praxisfallen-attribution}.
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### Für Ingenieure und Produktionsplaner — die Physik des Systems {-}
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> *„Der Engpass wandert. Kaum ist eine Maschine entlastet, steht die nächste — und niemand
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> kann mir vorher sagen, welche.“*
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* **Der Engpass lässt sich benennen und bepreisen.**
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{ref:sec:praxisfallen-attribution} rechnet für jede Kapazität aus, was die nächste Stunde
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wert ist — und wie weit dieser Wert trägt. Im Beispiel gilt der Schattenpreis der
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Lackiererei exakt bis **+15 Stunden**; eine ganze Sonderschicht von 30 Stunden bringt
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deshalb 60 € statt der rechnerischen 120 €. **Die zweite Hälfte wäre bezahlt und
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wirkungslos.**
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* **Rüstzeiten, Reihenfolgen, Taktzeiten sind der Kern, nicht die Ausnahme.**
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{ref:kap:cpsat} modelliert Maschinenbelegung mit Intervallvariablen,
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{ref:kap:metaheuristiken} zeigt am selben Fall das Gesamtbild: Faustregel 2 497 Minuten
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Rüstzeit, CP-SAT allein 2 628, Simulated Annealing 2 343, Annealing plus LNS **2 289** —
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und die untere Schranke bei 1 768, damit sichtbar bleibt, wie viel Luft noch da ist.
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* **Wenn der Solver zu lange braucht, gibt es Zahlen statt Ratschläge.**
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{ref:sec:cpsat-parallele-suche} misst, was mehrere Suchstränge bringen (hier Faktor 12,3)
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— und ab wo mehr Arbeiter wieder schaden.
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**Ihr Weg.** Pfad B bis {ref:kap:cpsat}, dann Projekt **P5** (Produktionsplanung mit
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Rüstkosten). Wenn Ihre echten Instanzen den Solver stehen lassen: {ref:kap:metaheuristiken}
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und Projekt **P9**.
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**Woran es scheitert.** An der Verwechslung von *bindend* und *teuer*. Eine Bedingung kann
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den Plan berühren und trotzdem **nichts** kosten — im Beispiel von
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{ref:sec:praxisfallen-attribution} gilt das für eine von fünf bindenden. Wer sie
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nachverhandelt, gewinnt nichts und hält das Verfahren für nutzlos.
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### Für Investoren und Finanzanalysten — Risiko und Ertrag {-}
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> *„Die Optimierung liefert mir Gewichte, die kein Mensch halten würde: 60 % in einem
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> Titel, null in fünf anderen. Und im nächsten Quartal sieht sie völlig anders aus.“*
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* **Der Grund dafür steht in {ref:kap:finanzdaten}, nicht in {ref:kap:markowitz}.** Eine
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aus kurzen Zeitreihen geschätzte Kovarianzmatrix ist schlecht konditioniert; der
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Optimierer setzt dann auf Schätzrauschen. Shrinkage nach Ledoit-Wolf ist das Gegenmittel;
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ihre Wirkung wird an **Eigenwertspektrum und Konditionszahl** gemessen, nicht behauptet.
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* **Der VaR verschweigt genau das, worauf es ankommt.** In der Stichprobe aus
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{ref:kap:cvar} sagt der VaR: „an 95 % der Tage höchstens **1,86 %** Verlust“. Der CVaR
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sagt: „und wenn doch, dann im Mittel **2,99 %**“. Der schlechteste Tag der Stichprobe
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liegt bei **−23,0 %** — am VaR ändert dieser eine Tag **nichts**, am CVaR sehr wohl.
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Deshalb ist der CVaR die Größe, die man optimiert.
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* **Transaktionskosten und Rebalancing sind Teil des Modells, nicht ein Abzug danach.**
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{ref:kap:cvar} nimmt sie in die Zielfunktion, {ref:kap:handelsmaschine} setzt den
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Backtest daneben — samt der Fallen, die einen guten Backtest wertlos machen.
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**Ihr Weg.** Pfad D, und zwar **mit** {ref:kap:finanzdaten}. Danach Projekt **P6**
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(Portfolio-Rebalancer) oder **P7** (Risikoreport mit CVaR und Stresstests).
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**Woran es scheitert.** An der Reihenfolge. Wer bei Markowitz einsteigt und die
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Datenkapitel überspringt, bekommt ein Modell, das seine eigenen Schätzfehler maximiert —
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und merkt es erst im Echtgeldbetrieb.
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### Für Studierende und Data Scientists — die Methodik {-}
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> *„Ich kann ein Modell trainieren und den Fehler senken. Aber wie wird aus einer Prognose
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> eine Entscheidung — und woher weiß ich, dass sie gut ist?“*
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* **Die unbequemste Erkenntnis zuerst.** {ref:kap:prognose} zeigt an einem gerechneten
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Fall, dass das Modell mit dem **schlechteren** MSE die **günstigere** Entscheidung
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trifft. Prognosegüte und Entscheidungsqualität sind zwei verschiedene Größen; wer die
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eine optimiert, bekommt die andere nicht geschenkt.
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* **Dieselbe Mathematik, zwei Welten.** {ref:kap:bruecke} lässt **denselben Code** einmal
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über eine Werkstatt und einmal über ein Depot laufen — und benennt die drei Stellen, an
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denen die Analogie endet. Struktur zu erkennen ist die eigentliche Fähigkeit, nicht
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Bibliothekskenntnis; zu wissen, wo eine Analogie aufhört, gehört dazu.
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* **Es wird gerechnet, nicht nacherzählt.** Zu jedem Kapitel gehören Aufgaben mit
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vollständigen Lösungen, Handrechnungen und ein „Finde den Denkfehler“ — und jedes
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abgedruckte Ergebnis stammt aus einem echten Lauf des danebenstehenden Programms.
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**Ihr Weg.** Pfad A, wenn Sie Zeit haben. Sonst Pfad B oder D bis zum ersten Projekt und
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von dort zurück in die Grundlagen. Für eigene Fragestellungen: Projekt **P8**.
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**Woran es scheitert.** An der Annahme, ein Solver sei eine Bibliothek wie jede andere.
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Die schwierige Arbeit steckt in der Formulierung — {ref:kap:modellierung} ist deshalb kein
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Vorgeplänkel, sondern das Kapitel, auf das alle anderen aufbauen.
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## Lernpfade {-}
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## Lernpfade {-}
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Sie müssen nicht alles lesen, um etwas Nützliches bauen zu können.
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Sie müssen nicht alles lesen, um etwas Nützliches bauen zu können.
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42
PROGRESS.md
42
PROGRESS.md
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@ -77,14 +77,14 @@ sie unerwartet ab, ist etwas kaputtgegangen.
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| Kapiteldateien | 22 | **31** |
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| Kapiteldateien | 22 | **31** |
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| Kapitel | 15 | **23** |
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| Kapitel | 15 | **23** |
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| Anhänge | 4 | **5** |
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| Anhänge | 4 | **5** |
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| Zeilen im Gesamtdokument | 11 082 | **28 185** |
|
| Zeilen im Gesamtdokument | 11 082 | **28 243** |
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| Größe des Gesamtdokuments | 606 KB | **1 585 KB** |
|
| Größe des Gesamtdokuments | 606 KB | **1 593 KB** |
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| Hauptüberschriften | 131 | **298** |
|
| Hauptüberschriften | 131 | **298** |
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| registrierte Abschnitte | 122 | **295** |
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| registrierte Abschnitte | 122 | **295** |
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| aufgelöste Querverweise | 314 | **730** (0 unaufgelöst) |
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| aufgelöste Querverweise | 314 | **755** (0 unaufgelöst) |
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| Indexmarken | 295 | **328** |
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| Indexmarken | 295 | **328** |
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| Beispielprogramme | 41 | **76** (alle lauffähig) |
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| Beispielprogramme | 41 | **76** (alle lauffähig) |
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| PDF-Seiten | — | **744** |
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| PDF-Seiten | — | **746** |
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| Notebooks | — | **25** |
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| Notebooks | — | **25** |
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| Plotly-Figuren | — | **4** |
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| Plotly-Figuren | — | **4** |
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| Diagramme (SVG) | 26 | **32**, davon **18** mit Generatorskript (15 Skripte) |
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| Diagramme (SVG) | 26 | **32**, davon **18** mit Generatorskript (15 Skripte) |
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@ -1618,6 +1618,40 @@ dort steht nach Regel 12 der Kapitel**name**, keine Nummer.
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Stand danach: 295 Abschnitte, 730 Querverweise, **76** Programme, 140 Aufgaben mit
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Stand danach: 295 Abschnitte, 730 Querverweise, **76** Programme, 140 Aufgaben mit
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140 Lösungen, PDF **744** Seiten.
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140 Lösungen, PDF **744** Seiten.
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### ✅ 7.1 Vier Zielgruppen-One-Pager (Vorwort)
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Setzt Paket 4 aus `Verbesserungen_03.md` um. Das Titelblatt wirbt seit dem Umbau mit
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Entscheidern, Ingenieuren und Investoren — die Lernpfade im Vorwort waren aber nach
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**Themen** geschnitten, nicht nach **Rollen**. Der neue Abschnitt „Für wen dieses Buch
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geschrieben ist" steht zwischen „Wie dieses Buch aufgebaut ist" und den Lernpfaden und
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schließt genau diese Lücke: vier Einstiege, jeder mit Schmerzpunkt, drei Belegen, dem
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passenden Pfad und der Frage, an der es in dieser Rolle scheitert.
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**Die Entscheidung, die den Abschnitt trägt: nur gemessene Zahlen.** Jeder Beleg ist ein
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Ergebnis, das im Buch gerechnet wird — kein Werbeversprechen:
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* Entscheider: der Erwartungswert-Plan aus {ref:kap:supplychain} kostet **149 % mehr**
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(874 870 € statt 351 356 €) und führt in 28 von 40 Szenarien zum Lastabwurf; der Preis
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eines Prozentpunkts Versorgungssicherheit steigt um das 4,5-fache
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({ref:sec:unsicherheit-chance-constraints}).
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* Ingenieure: der Schattenpreis der Lackiererei gilt bis +15 Stunden, eine 30-Stunden-Schicht
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bringt deshalb 60 € statt 120 € ({ref:sec:praxisfallen-attribution}); das Gesamtbild der
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Metaheuristiken 2 497 → 2 289 Minuten bei einer Schranke von 1 768.
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* Investoren: VaR 1,86 % gegen CVaR 2,99 %, schlechtester Tag −23,0 % — der am VaR nichts
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ändert ({ref:kap:cvar}).
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* Studierende: das Modell mit dem **schlechteren** MSE trifft die günstigere Entscheidung
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({ref:kap:prognose}).
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**Und eine Erwartung wird ausdrücklich enttäuscht.** `Verbesserungen_03` verlangt für die
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Managementseite „typischer ROI und Amortisationszeit". Das Buch hat diese Zahlen nicht, und
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jede hier genannte wäre erfunden. Der One-Pager sagt das offen und nennt stattdessen die
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beiden Werkzeuge, mit denen der Leser **seine eigene** Zahl ausrechnet: den EVPI aus
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{ref:kap:unsicherheit} als Obergrenze für jedes Prognoseprojekt und die Kostenzurechnung
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aus {ref:sec:praxisfallen-attribution}.
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Kein neues Programm, keine neue Aufgabe — der Abschnitt bündelt Vorhandenes. Querverweise
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730 → 755, PDF 744 → **746** Seiten.
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## 8. Commit-Historie des V04-Strangs
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## 8. Commit-Historie des V04-Strangs
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@ -17,7 +17,7 @@ daraus ab, und alle Befehle unten werden **hier** ausgeführt.
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| `Operations_Research_mit_Python_Version_04/` | **Quelle**: 31 Kapiteldateien + Build-Skripte |
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| `Operations_Research_mit_Python_Version_04/` | **Quelle**: 31 Kapiteldateien + Build-Skripte |
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| `bilder_04/` | **Quelle**: Diagramme (SVG/PNG) + `erzeuge_*.py`-Generatoren |
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| `bilder_04/` | **Quelle**: Diagramme (SVG/PNG) + `erzeuge_*.py`-Generatoren |
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| `Operations_Research_mit_Python_Version_04.md` | generiert: Gesamtdokument (Pandoc-Eingabe) |
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| `Operations_Research_mit_Python_Version_04.md` | generiert: Gesamtdokument (Pandoc-Eingabe) |
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| `Operations_Research_mit_Python_Version_04.pdf` | generiert: PDF, 744 Seiten |
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| `Operations_Research_mit_Python_Version_04.pdf` | generiert: PDF, 746 Seiten |
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| `OR_HTML_04/` | generiert: **Mehrseiten-Website** — dieser Ordner wird veröffentlicht |
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| `OR_HTML_04/` | generiert: **Mehrseiten-Website** — dieser Ordner wird veröffentlicht |
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| `Operations_Research_mit_Python_Version_04_Programme/` | generiert: 76 lauffähige Beispielprogramme |
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| `Operations_Research_mit_Python_Version_04_Programme/` | generiert: 76 lauffähige Beispielprogramme |
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| `Notebooks_04/` | generiert: ein Jupyter-Notebook je Kapitel |
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| `Notebooks_04/` | generiert: ein Jupyter-Notebook je Kapitel |
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